Система Управления КСО: Опыт Крупных Зарубежных Холдингов

Корпоративная социальная ответственность (КСО) современного бизнеса стремительно расширяется. Появляются развитые практики, успешные проекты, бюджеты на осуществление КСО-деятельности становятся значительными. Компании переходят от единичных проектов и инициатив к портфелям системных проектов, затрагивающих многие стороны деятельности и требующих большее количество ресурсов.

Для управления таким масштабом необходима организация процессов принятия решений, их реализации, а также корректировки и контроля. Другими словами, КСО-деятельность нуждается в эффективной и действенной системе управления. Однако мы мало знаем о том, какова должна быть система управления КСО, есть ли в КСО своя специфика, которая требует нестандартных управленческих решений. Наш опыт работы с компаниями, опыт консультирования по вопросам управления КСО говорит о том, что есть такая специфика у КСО. И суть этой специфики выражается в той структуре органов управления, которые необходимо создать и запустить в действие для эффективного управления КСО крупного бизнеса. Для того, чтобы продемонстрировать это мы подобрали 7 примеров – крупных зарубежных холдингов, где система управления КСО имеет долгую историю и является прекрасной иллюстрацией специфики управления КСО.

Выбранные нами компании -3М, Fujifilm, DGB, Dow, ACC, Barilla, Nestle – имеют диверсифицированную структуру управления КСО. Это крупные многоотраслевые холдинги с выручкой не менее 2 млрд долл., выпускающие нефинансовую отчетность в течение 5 лет и раскрывающие информацию о системе управления КСО.

Во всех представленных холдингах присутствует высший орган принятия решений в сфере КСО. Это может быть как Совет директоров, так и отдельный Комитет КСО при Совете директоров. Такой орган утверждает цели и стратегию устойчивого развития, устанавливает приоритеты, осуществляет мониторинг КСО-деятельности.

Также во всех компаниях есть исполнительный орган КСО (например, департамент КСО). Он непосредственно реализует проекты в сфере КСО и обычно находится в подчинении CEO компании. В его функции входит участие в разработке (или непосредственно разработка) стратегии устойчивого развития, управление ее реализацией и корректировка стратегии в зависимости от внешних вызовов. Департамент КСО также контролирует исполнение внутренних политик в области устойчивого развития (к ним относятся политики в сфере этики, экологии, управления персоналом и др.) и готовит ежегодную отчетность: как внутреннюю для Совета директоров, так и публичную нефинансовую отчетность для широкого круга стейкхолдеров.

Исполнительный орган также осуществляет контроль и регулирование подчиненных структурных единиц в области КСО, которые создаются для выполнения определенных задач в сфере КСО или проведения КСО-проектов в регионах присутствия компании.

В Barilla в подчинении исполнительного органа КСО находится 6 рабочих групп, которые осуществляют проекты по отдельным направлениям:

устойчивая цепочка поставок
цели 2020
отчетность
взаимодействие с розничными продавцами
устойчивый маркетинг
Barilla для людей

В 5 из 7 рассматриваемых холдингов присутствует орган координации функций/дивизионов и ДЗО. Такой орган является коллегиальным: представители собираются раз в месяц/квартал или год. Задача органа координации – это объединение представителей от разных функциональных направлений или дивизионов, а также от дочерних обществ компании в рамках встреч для совместной разработки КСО проектов.

Необходимость такого органа связана с тем, что большая часть проектов КСО находится на стыке нескольких функций или дивизионов и часто осуществляется несколькими дочерними организациями. Например, для проекта по вторичной переработке отходов необходимо не только установить оборудование на одном из предприятий, но и наладить логистику между всеми предприятиями по сбору и перевозке перерабатываемых отходов, а кроме того, построить систему взаимодействия функций производства и продаж для сбыта получившейся продукции.

Такую же распространенность имеют исследовательские центры по аспектам КСО (5 из 7 компаний). Они создаются как отдельный департамент или как независимая от компании структурная единица,которая включает внешних экспертов, представителей исследовательских центров и университетов. Исследовательские центры помогают в разработке стратегии КСО, консультируют по вопросам повестки устойчивого развития. Они разрабатывают и проводят исследования, предлагают конкретные рекомендации по отдельным аспектам КСО.

Фонд Барилла по продовольствию и питанию (The Barilla Center for Food & Nutrition Foundation) является независимым исследовательским центром, который анализирует взаимосвязь между продуктами питания, стилем питания и устойчивым развитием. Фонд BCFN способствует открытому диалогу между наукой, политикой, бизнесом и обществом в целях достижения целей, поставленных в Повестке устойчивого развития ООН до 2030 года.

Многие компании (4 из рассматриваемых 7) создают благотворительный фонд. Задача фонда – это достижение максимальной эффективности социальных инвестиций. Он позволяет привлекать дополнительные средства для социальных инвестиций и при этом увеличивает прозрачность благотворительной деятельности. Фонд разрабатывает стратегию социального инвестирования, планирует долгосрочные благотворительные программы, аккумулирует необходимые средства, формирует портфель проектов и реализует их. Фонд может быть создан для решения конкретной социальной проблемы или для управления всей благотворительной деятельностью компании.

Благотворительный фонд 3M (Global Relief Fund)создан с узкой специализацией его деятельности, а именно: для помощи пострадавшим в стихийных бедствиях. Офисы копании находятся в зонах, подверженных таким катастрофам, как ураганы или землетрясения. Так, в сентябре этого года объекты 3M оказались в зоне действия ураганов Харви и Ирма, которые поразили районы Техаса и Флориды, и урагана Мария в Пуэрто-Рико. Оказание помощи пострадавшим в этих регионах является важным для компании: это не только имиджевое мероприятие, но и прямая помощь своим сотрудникам, покупателям и бизнес-партнерам в этих регионах.

Еще один элемент системы управления КСО – орган по взаимодействию с заинтересованными сторонами (Общественный совет). Он менее распространен и присутствует только у одной компании из выборки (Nestle). Выделение такого органа позволяет выстроить регулярную систему взаимоотношений со стейкхолдерами: проводить встречи, круглые столы, конференции и другие мероприятия, в рамках которых заинтересованные стороны оценивают деятельность компании с точки зрения своих запросов и дают рекомендации на будущее.

Совет по созданию общей стоимости Nestle (Nestle Creating Shared Value Council), котрый является органом по взаимодействию со стейкхолдерами, включает 13 внешних представителей: представители американских и международных НКО, университетов (в том числе Гарварда) и государственных органов (Chairperson of the Creating Shared Value Council and a member of the Board of Bupa (the British United Provident Association) as well as Bamboo Finance ) Их экспертиза охватывает такие темы, как: корпоративная социальная ответственность, стратегия, устойчивость, питание, водные ресурсы и развитие сельских районов.

Путем обобщения кейсов холдингов можно построить систему КСО, включающую все вышеописанные органы управления КСО. Задача такой схемы – выстроить систему на всех уровнях управления компании.

Рисунок. Принципиальная схема системы управления КСО

Компании, решающие структурировать свою КСО-деятельность, могут использовать данную схему как идеальный тип, адаптируя ее под свой масштаб и свою специфику корпоративной культуры. Диверсифицированная система органов управления КСО позволит справиться с увеличивающимся объемом инициатив в области КСО, а также использовать возможность кросс-функционального взаимодействия внутри компании. В результате компания сможет реализовывать более крупные и сложные КСО-проекты и сделать КСО-деятельность более эффективной и приносящей дополнительную стоимость бизнесу.