Главная

Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация

Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация

Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация

На рубеже XX-XXI веков общепризнанной целью для всего мирового сообщества, отдельных стран, регионов, городов, предприятий и корпораций стало движение к «устойчивому развитию», под которым понимается сохранение окружающей среды и экономия природных ресурсов в единстве с социальным и экономическим благополучием в интересах настоящего и будущих поколений. На уровне компаний понятие устойчивого развития фактически совпадает с реализацией концепции корпоративной социальной ответственности (КСО). Так что устойчивое развитие и КСО — это две стороны одной медали.

Эффективный результат. Специалисты по КСО рассматривают ее через призму влияния на повышение устойчивости компании в широком смысле — во всей окружающей бизнес-среде. Корпоративная устойчивость основывается не только на поступательном и эффективном производственном процессе, приносящем необходимую прибыль и обеспечивающем расширенное воспроизводство. Для ее упрочения необходимо соединение в единую самоорганизующуюся систему экономической, экологической и социальной сфер деятельности компании. Концепция КСО/устойчивого развития обеспечивает компании эффективный результат, как минимум, в форме:
 роста имиджа и деловой репутации;
 развития прозрачности компании для общественности;
 повышения инвестиционной привлекательности;
 укрепления сплоченности трудового коллектива;
 социального вклада в устойчивое развитие региона присутствия и страны в целом;
 роста капитализации компании.

Принципиальным является то, что на протяжении последних 10-15 лет корпоративное управление окончательно трансформировалось в управление компанией как открытой системой, постоянно подверженной внешнему воздействию окружающей деловой среды.
Совет директоров и менеджмент вынуждены находить адекватные ответы и постоянно учитывать интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), особенно в социально-политической, экологической и научно-технической областях.

Нефинансовые риски. Нефинансовый риск — это риск недостижения любых целей компании, когда необходимые предпосылки реализации запланированных мероприятий наталкиваются на сознательное или несознательное противодействие стейкхолдеров. В основе нефинансовых исков любой компании сегодня лежит неопределенность, обусловленная свободой выбора своего поведения независимыми стейкхолдерами. Управлять этим источником неопределенности необходимо новыми способами, не поддающимися аналогам управления финансовыми и техническими рисками. И здесь главными становятся диалоговые формы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами компании. Возможность влияния на выбор стейкхолдерами того или иного варианта своего поведения появляется в результате правильного внедрения системы КСО перед своими стейкхолдерами через постоянную систему анализа, понимания и поиска взаимовыгодных решений. При этом инструментарий управления нефинансовыми рисками, исходящими от стейкхолдеров компании, может состоять из следующего набора:
 определение и ранжирование стейкхолдеров,
 составление «карты стейкхолдеров»,
 выявление и мониторинг рисковых ситуаций,
 сценарный анализ поведения и взаимодействия компании со своими стейкхолдерами,
 разработка проектов компании, направленных на стейкхолдеров и на конструктивное или нейтрализующее взаимодействие с ними,
 внедрение ежегодной открытой нефинансовой отчетности, включающей и освещающей проблемы и успехи взаимодействия компании со всеми заинтересованными сторонами.
Мировые стандарты. Современные международные стандарты КСО и не финансовой (в области устойчивого развития) отчетности предусматривают принципы и процессы эффективного взаимодействия компании со своими стейкхолдерами. Так, один из наиболее популярных в мире и в России стандарт АА1000S таким образом представляет модель последовательного и системного взаимодействия современной социально ответственной компании со своими стейкхолдерами (схема).

Другой международный стандарт — Глобальная инициатива по отчетности в области устойчивого развития, GRI — предусматривает систему показателей по всем направлениям устойчивого развития в соответствии с концепцией «триединого итога» — Triple Bottom Line. Уже третье поколение этого стандарта отчетности G3 (введен в действие в конце 2006 года) включает 121 элемент стандартной отчетности, в том числе 9 экономических, 30 экологических и 40 социальных показателей, позволяющих в первую очередь стейкхолдерам, а также широкой общественности правильно оценивать уровень социальной ответственности той или иной компании. На середину 2007 года международной отчетностью в области КСО и устойчивого развития уже охвачено более 3900 ведущих компаний мира www.CorporateRegister.com), среди которых есть и российские компании. Активную поддержку этому процессу оказывает РСПП, разработавший Социальную хартию российского бизнеса, а также создавший национальный регистр нефинансовых отчетов российских компаний (подробнее см. http://dsp.rspp.net/ index.php?id=228&id_r=238). Кроме этого, РСПП является основным «проводником» идей Глобального договора ООН с его десятью принципами ответственного ведения бизнеса, совпадающими с основополагающими элементами концепции КСО и принципами международных стандартов GRI и АА1000S.

Российская действительность. В России социальная ответственность рассматривается и используется как важная область корпоративной деятельности многими компаниями. Однако, как правило, КСО трактуется узко и несистемно: как благотворительность и спонсорство, как помощь социально незащищенным группам населения в регионах присутствия, как разовые акции поддержки в областях культуры, спорта и образования. Не случайно в большинстве этих
компаний КСО — это составная часть ПиАр.

Но за последнее пятилетие появилась группа ведущих российских компаний, внедряющих КСО в соответствии с международными стандартами, используя ее как новейший инструмент управления капитализацией и своими нефинансовыми рисками в системе корпоративного управления. В этой группе примерно семьдесят нефтегазовых, энергетических, металлургических, химических, целлюлозно-бумажных и пищевых компаний, среди которых «Норильский никель», РАО «ЕЭС России», «Лукойл», Северо-западная лесопромышленная компания, РУСАЛ, «Северсталь», ММК, «Татнефть», «Илим Палп Энтерпрайз», «Полюс Золото» и многие другие.

Определение и инструментарий КСО. Социальная ответственность российских компаний определяется в соответствии с законодательно предусмотренными и добровольными действиями, находящимися в постоянном процессе совершенствования. Представляется целесообразным предложить новое, более системное определение КСО, оттеняющее конкретный и прикладной (капиталообразующий) характер этой деятельности компаний. КСО — это система последовательных экономических, экологических и социальных мероприятий компании, реализуемых на основе постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) и направленных на снижение нефинансовых рисков, долгосрочное улучшение имиджа и деловой репутации компании, а также на рост капитализации и конкурентоспособности, обеспечивающих прибыльность и устойчивое развитие предприятия.

Исходя из такого понимания КСО, корпоративное управление — это система и процесс взаимоотношений, а также совокупность принципов, правил и процедур взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении предприятия. Иерархию инструментария КСО в корпоративном управлении тогда можно представить следующим образом:
 Миссия и ценности, Кодекс корпоративной этики;
 Стратегия компании, в том числе цели устойчивого развития (экономические, экологические и социальные);
 Концепция управления нефинансовыми рисками и взаимодействия со стейкхолдерами;
 Мероприятия по КСО и устойчивому развитию;
 Социальная (по устойчивому развитию) отчетность;
 Коммуникации (ПиАр, Интернет и интранет, межсекторное партнерство).

Полномочия и функции сторон в КСО. Как подтверждает накопленный международный опыт, полномочия и функции сторон корпоративного управления по интеграции принципов и технологий КСО, как правило, распадаются следующим образом:

Собственники (акционеры) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса, отчетливо осознавая все его плюсы и минусы (в основном затратные). Периодически, по мере необходимости, участвуют в ПиАр-мероприятиях на эту тему, поддерживая и укрепляя социально ответственный имидж своей компании.

Совет директоров утверждает стратегию компании, включающую цели, приоритеты, показатели и крупнейшие мероприятия в области КСО. Он контролирует деятельность менеджмента в этой области, а также утверждает формат и используемый стандарт социальной (по устойчивому развитию) отчетности. Как правило, в крупных компаниях создает комитет совета директоров по КСО или по устойчивому развитию во главе с одним из директоров компании. Председатель совета директоров регулярно принимает участие в престижных национальных и международных мероприятиях по КСО и устойчивому развитию.

Менеджмент (часто совместно с Правлением) осуществляет стратегии и тактики КСО, обеспечивает достижение и реализацию поставленных социально-экологических и этических целей и показателей КСО (устойчивого развития), внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную (по устойчивому развитию) отчетность, организует ПиАркоммуникации в этой области.

Социальная ответственность в рейтингах. Согласно многочисленным исследованиям и регулярно проводимым опросам среди котирующихся на мировых рынках компаний уровень корпоративного управления и капитализация компаний находятся, как правило, в прямо пропорциональной зависимости. Важную роль в определении объективных уровней корпоративного управления играют различные рейтинги, в которые ведущие рейтинговые компании уже прочно инкорпорировали элементы и показатели КСО и нефинансовой отчетности. Так, Standard&Poors, имеющая четыре основных фактора анализа корпоративного управления, в двух из них («права акционеров и отношения с финансово заинтересованными лицами» и «прозрачность, раскрытие информации и аудит») использует все основные элементы и показатели современной КСО. Новые стандарты КСО улучшают качество корпоративного управления, положительно влияют на имидж и деловую репутацию, повышая таким образом инвестиционную привлекательность компаний, что в конечном итоге результируется в росте их капитализации.

Исполнительный/независимый директор по КСО. Нефинансовые риски (политические, социальные, экологические, законодательные и т. д.) в России пока что существенно выше, чем в развитых странах мира. Поэтому КСО и управление нефинансовыми рисками в РФ играют более значительную роль — в силу неразвитости российского рынка, а также слабого законодательного и практического обеспечения прав собственности и справедливой конкуренции. В этой связи представляется, что для обеспечения корпоративной устойчивости все стороны корпоративного управления должны уделять большее внимание внедрению принципов и инструментария КСО в практику корпоративного управления. Для этого целесообразно введение в советы директоров исполнительных и независимых директоров по данным направлениям, создание комитетов по КСО (управлению нефинансовыми рисками,корпоративной устойчивости), а также широкое внедрение публичной социальной (по устойчивому развитию) отчетности.

По материалам http://www.nccg.ru

Leave a Comment