Представляємо до вашої уваги переклад матеріалу Тобі Веба, засновника Innovation Forum та ділового видання Ethical Corporation, щодо сталого розвитку компанії «Маркс&Спенсер», а також відповіді Адама Елмана, керівника «Plan A Delivery».
УЗНАВАЙ МГНОВЕННО о свежих новостях на официальной странице журнала в Facebook
Якщо вам відоме поняття сталого розвитку бізнесу і корпоративної відповідальності, то ви точно чули про знакову британську компанію «Marks&Spencer». Для цього є три вагомі причини.
По-перше, компанія взяла на себе серйозні зобов’язання щодо зміни стилю ведення бізнесу, ланцюжків поставок, і, навіть, поведінки своїх клієнтів. По-друге, вона успішно виконала деякі з зобов’язань і порахувала вартість цього. По-третє, «Marks&Spencer» багато розповідає про свій сталий розвиток.
Працівники компанії беруть участь у багатьох зовнішніх подіях. Це також допомагає, адже вони чітко артикулюють «меседжі» компанії і є відкритими до викликів та нових ідей.
Дана ситуація дратує деякі роздрібні бренди, які, чесно кажучи, часто (але не завжди) є не такими гарними як «Marks&Spencer». Я маю на увазі зв’язки з громадськістю та деякі сфери сталого розвитку.
Генеральний директор одного рітейлу, з яким у мене була зустріч, скаржився мені на боса «M&S»: «Якщо я ще раз побачу Марка Болланда на сцені в цьому проклятому костюмі з пляшок …”, розпочав він, і замовк. Я намагався випитати, що за «проклятий костюм», який так його дратував, та він не захотів розповідати.
Маю підозру, що він був роздратований, оскільки «М&S» багато говорять про сталий розвиток, а його компанія взагалі цього не робить.
Це була заздрість. Хоча, насправді, компанія того гендиректора досить добре працює і робить багато важливих речей в сфері сталого розвитку, але вони не говорять про це, і вони б могли бути більш амбіційними, ніж вони є.
Взагалі, дуже важко порівнювати компанії, і я трохи втомився від інших рітейлів, які коментують «M&S» на кшталт: “у них занадто багато цілей, вони не можуть досягти найскладніші з них, це все піар» і т.д.
Так вони є гарними в PR. Ну і що. Їх PR досить якісно реалізований. Змиріться з цим.
Будьте кращими, або в кінцевому підсумку станете, як Tesco, коли їхня ініціатива з маркування на продуктах вмісту шкідливих вуглецевих сполук зазнала фіаско кілька років тому.
Спостерігаючи за «М&S» протягом майже 15 років, маю сказати, вони роблять багато.
Багато з того, що інші не роблять. Також багато, що інші теж роблять, але не говорять про це так добре.
Чи є «М&S» кращою, ніж, скажімо, «Sainsbury`s», які не роблять зі свого сталого розвитку гучного PR?
На мою думку, це некоректне питання, пошук відповіді на яке, поведе нас в неправильному напрямку. Це занадто складно, аби відповісти прямо зараз. Є дуже багато нюансів.
Правильне питання має звучати так: «Як працює «М&S» сьогодні, у порівнянні з тим, як вони працювали п’ять років тому? Або два роки тому?».
Наразі, ми не готові порівнювати «M&S» з їх конкурентів за всіма напрямками. Це можна зробити щодо окремих політик чи сфер (наприклад, викиди CO2, цілі щодо бавовни, пальмового масла тощо).
Саме тому, мене турбує прагнення компаній потрапити у різноманітні рейтинги, у тому числі Dow Jones Sustainability Initiative. Стратегія має йти зсередини, а не зовні. Бажання підлаштуватися під рейтинги можете направити компанію в невірному напрямку. Іншими словами, хвіст не повинен виляти собакою.
Ми маємо зосередитися на тому, що «М&S» та будь-які інші компанії роблять сьогодні, у порівнянні з тим, що робили вчора. Як готуються до майбутніх викликів? Чи можуть вони працювати краще? Чого вони не роблять? Яку вигоду отримують від усього цього суспільство, акціонери і навколишнє середовище?
Нещодавно, я надіслав Адаму Елману, керівнику «Plan A Delivery» «M&S», деякі питання. Нижче наведені його відповіді. На мою думку, вони досить цікаві. Але судіть самі.
«План A» компанії «Marks&Spencer» – унікальна програма зі сталого розвитку, прийнята в 2007 році, яка принесла Групі понад 190 міжнародних нагород.
Ви нещодавно представили звіт з прогресу та оновлений «План А» 2020. Розкажіть про це.
У 2007 році був ухвалений наш перший «План А» – це був технічний план: кращі ферми, фабрики, джерела і т.д. У 2010 році «План А» був націлений на інтегрування цього в наші методи роботи ( у тому числі через розширення масштабів такої діяльності та введення в систему бонусів правління т.д.).
Головний фокус «Плану А» 2020 – це залучення та взаємодія.
Ми зрозуміли, що не в змозі самостійно досягти системних змін. Це можна зробити лише у випадку тісної взаємодії з нашими клієнтами, співробітниками і акціонерами. Саме такий підхід може допомогти «M&S» стати більш сталим бізнесом.
На сьогодні, компанія взяла на себе 100 зобов’язань зі сталого розвитку, які мають бути виконані до кінця поточного десятиліття. Основні з них:
– Операції М&S по всьому світу (а не тільки у Великобританії) мають здійснюватися з нейтральним рівнем емісії вуглецю;
– Запуск Глобальної програми для громад (Global Community Programme) з метою збільшити масштаб та результат соціальних, екологічних та економічних проектів для постачальників;
– Допомогти 5 000 молодим безробітним людям в 2016 році має програма «Make Your Mark», також на міжнародних ринках розпочата програма з працевлаштування «Marks & Start»;
– Запустити сталі магазини (Sustainable learning stores) за кордоном, а британські магазини повинні бути адаптовані до вирішення майбутніх проблем зміни клімату;
– Цілі з енергоефективності збільшилася з 35% до 50% за кв.м до 2020 року;
– Британські магазини збільшили до 1 млн фунтів стерлінгів щорічну допомогу місцевим благодійним організаціям і планують збільшити до 20 мільйонів фунтів стерлінгів фінансування програм зі здоров’я і добробуту до 2020 року.
Ви вказуєте конкретні цифри досягнутої економії відповідно до реалізації «Плану А». Яка загальна цифра в 2014 році? Це справило враження на інвесторів, з якими ви працюєте у напрямку непродовольчої частини вашого бізнесу (яка має певні труднощі)?
Наша чиста вигода від Плану А» в 2013/14 склала 145 мільйонів фунтів стерлінгів. Якщо рахувати з 2007 року – 465 млн. фунтів стерлінгів.
Важливо відзначити, що існує ціла низка переваг, які ми не монетизували, наприклад, сталий розвиток ланцюгів поставок, мотивація персоналу, брендинг і т.д.
Кількість наших інвесторів, які звертають все більшу увагу на сталий розвиток, постійно зростає. А після трагедії в Бангладеші (прим.: у 2013 р. обвалилася будівля заводу, що призвело до загибелі більше 1000 чоловік) та скандалу з кониною (прим.: у 2013 році в підготовлених заморожених м’ясних продуктів і готових стравах була знайдена конина) інвестиційне співтовариство усвідомило, наскільки важливим є сталий розвиток. Тим не менш, на мою думку, це ще не стало центральним питанням порядку денного. Інтегрована звітність допомагає (ми є частиною пілотної програми), також нам дуже пощастило, оскільки в «М&S» є досить активні та зацікавлені інвестори. Наприклад Денні Труел (Danny Truell) з Wellcome Trust (один з найбільших інвесторів) входить до нашої Консультативної ради з «Плану A».
Критики «Плану А» казали, що багато з цілей / зобов’язань є невеликою справою для великих рітейлерів, які так чи інакше все це роблять. А дійсно складні речі ви не зробите, оскільки губитеся в деталях. Справедливий коментар?
Ні, я не думаю, що це справедливо. Я вважаю, що наш послужний список говорить сам за себе:
перший великий рітейлер з нейтральним рівнем емісії вуглецю;
нуль відходів, які відправляються на звалище, з 2012 року;
5000 чоловік, які мали проблеми з адаптацією на робочому місці (інваліди, батьки-одинаки та ін.), в даний час працюють ( програма «Marks & Start»);
чотири мільйона одиниць одягу переробляються щороку (Shwopping),
100 відсотків дикої риби, постачається з відповідальних джерел.
І це лише деякі з важливих завдань. Повіртею, їх важко було досягти.
З допомогою «Плану А» ми намагаємося вирішувати всі суттєві проблеми, які впливають на роздрібну компанію нашого розміру. Це включає, наприклад, використання клієнтом продукту, питання прозорості, безробіття серед молоді тощо.
Ми важко працювали аби інтегрувати «План А» у всі аспекти нашого бізнесу, залучити всіх наших співробітників і постачальників. «План А» не є прерогативою невеликої групки людей, яка займається програмою сталого розвитку. Всі частини нашого бізнесу працюють разом, аби досягти бажаних змін.
На моє переконання, ми справді відкриті у питаннях прогресу наших зобов’язань (наприклад, через річний звіт та різноманітні події для зацікавлених сторін). У разі, якщо ми не досягнемо зобов’язання або стикаємося з несподіваними проблемами, ми відверто говоримо про це, пояснюємо, чому так сталося.
Наприклад, однією з цілей початкового «Плану А» було досягти 100% постачання деревини, яку ми використовуємо, з відповідальних джерел (FSC або еквівалент). Ми не змогли досягнути цього показника і у 2012 році мали лише 88%. Та ми не відмовилися від нашого зобов’язання, ми лише продовжили термін. Компанія заручилася допомогою фахівців у цій галузі, почала більш тісно співпрацювати з постачальниками. Сьогодні, ця цифра складає вже 96%. І ми будемо звітувати щороку, аж поки не досягнемо 100% успіху.
Коли занадто багато похвали, це не дуже добре. Як ви використовуєте взаємодію із зацікавленими сторонами для критичного зворотнього зв’язку? Особливо через панель стейкхолдерів та консультативні групи?
Погоджуюся. Саме тому, ми раді будь-якому зворотньому зв’язку, у тому числі критичному. Це допомагає нам корегувати « План А». Коммунікація відбувається постійно, часом неофіційно, часом більш формалізованими способами.
У нас є Консультативна рада, до якої входить багато лідерів у цій галузі. Вони не бояться говорити те, що думають! Також у нас є щорічна конференція стейкхолдерів, яка включає сесію Питання&Відповіді та низку секційних засідань, на яких можна детально обговорити конкретні теми.
Крім того, ми співпрацюємо з низкою неурядових організацій (Oxfam, WWF, ЮНІСЕФ і т.д.), які допомагають нам вдосконалювати «План А» і наше мислення щодо сталого розвитку.
Ми також отримуємо зворотній зв’язок від наших співробітників і клієнтів.
Важливим інструментом комунікацій є соціальні медіа, клієнтські фокус-групи, внутрішні конференції тощо.
Чи вдається вам не лише економити витрати, а й заробляти на сталому розвитку?
Наші клієнти, співробітники та зацікавлені сторони очікують, що «М&S» буде хорошою компанією. Довіра є невід’ємною частиною бренду «M&S». Крім того, «План А» допомагає нам диференціювати себе від конкурентів.
Безперечно, «План А» є нашою конкурентною перевагою, яка дає нам розуміння, чому ми маємо інтегрувати План у кожен продукт, який ми продаємо (нині- це 57%).
Надзвичайно важливі інновації без яких неможливо бути успішними. Наші останні новації включають доставку квітів без використання води (спеціальна герметична упаковка) і косметичні продукти по догляду за шкірою, зроблені з м’якоті винограду, яка залишається після виготовлення вина «M&S».
Leave a Comment