На сегодняшний день развитие рыночных отношений сопряжено с рядом экономических проблем и возрастанием уровня конкуренции между компаниями, а также увеличением роли потребителей. На этом фоне предприятиям приходится искать новые способы эффективного взаимодействия с различными участниками рынка. Необходимым условием долгосрочного существования российских компаний становится понимание зависимости финансовых показателей организации от качества создаваемого образа компании в глазах инвесторов, управляющих и потребителей. Важнейшим конкурентным преимуществом организации становится формирование ее стратегии развития, ориентированной на удовлетворение социальных потребностей внешней и внутренней среды.
Этапы разработки и внедрения стратегии корпоративной социальной ответственности
Современные требования к социальной ответственности обуславливают необходимость интегрирования социальной политики и корпоративной стратегии, рассматривая отвлечение средств на социальные нужды как форму стратегического инвестирования.
Однако различное понимание корпоративной социальной ответственности (КСО) высшим менеджментом компаний, несогласованность действий и отсутствие механизмов целенаправленного управления социально ответственным поведением создают неустойчивую платформу для дальнейшего развития российских компаний. Зачастую социальная ответственность подтверждается только «минимальным набором» − вовремя заплаченными налогами, регулярной выплатой дивидендов, предоставлением социального пакета и отдельными благотворительными мероприятиями и акциями. Однако, как показывают различные исследования в сфере КСО, общество ожидает от компаний ответственного ведения бизнеса в целом, а не только благотворительных акций.
Для того чтобы соответствовать столь высоким запросам необходимо основываться не на «точечных» социальных мероприятиях, а целенаправленно выстраивать комплексную политику предприятия в сфере КСО, с использованием так называемой «ковровой» тактики формирования и реализации стратегии общественно значимого развития.
На основе анализа результатов трудов И. Ансоффа, М. Мескона, Дж. Логзон, М. Руссо, П. Фоутса, Д. Аллена и других, нами предлагается реализация следующих этапов разработки и внедрения стратегии КСО:
1. Проведение аналитических работ (анализ внутренней и внешней среды функционирования компании). На данном этапе необходимо провести диагностику деятельности и существующего портфеля активов компании, возможных направлений инвестирования средств, проанализировать развитие внешней и внутренней среды функционирования. Эти работы позволят определить позицию исследуемого хозяйствующего субъекта в «отраслевой и рыночной системе координат», определить его сильные и слабые стороны, обозначить возможные направления развития социально ответственного поведения.
2. Определение стратегических альтернатив развития (формулировка сценариев развития КСО в организации). С учетом результатов стратегического анализа определяется миссия компании, а также средне- и долгосрочные цели организации, на основе которых разрабатываются альтернативные целевые программы, подразумевающие под собой взаимосвязанные блоки мероприятий, направленные на достижение поставленных целей и тем самым определяющие конкретную стратегию развития КСО.
3. Оценка и выбор оптимальной стратегии развития КСО. Сформированные вероятные сценарии развития компании должны быть проанализированы с использованием предлагаемых ниже критериев, по которым производится оценка эффективности каждого из блоков социальных программ компании (сценариев).
4. Официальное документальное оформление выбранной стратегии и закрепление лиц, ответственных за ее реализацию и достижение разработанных показателей эффективности.
5. Реализация мероприятий, входящих в утвержденные стратегией целевые программы КСО;
6. Подведение промежуточных итогов каждого этапа реализации стратегии и оценка результатов внедрения целевых программ, с внесением необходимых корректировок с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия.
Разработка стратегии КСО должна предполагать реализацию мероприятий по двум основным векторам: внутреннему (реализация социальной активности на микро-уровне внутри корпорации) и внешнему (реализация мероприятий стратегии КСО на макро-уровне во взаимодействии с внешней средой). Внутренние социальные программы связаны с развитием персонала, охраной здоровья и созданием безопасных условий труда, с решением вопросов социально ответственной реструктуризации компании, с повышением эффективности ведения бизнеса. Внешние социальные программы направлены на развитие местного сообщества, ведение добросовестной деловой практики, природоохранную деятельность, а также на укрепление репутации и имиджа корпорации [4].
Таким образом, стратегия КСО формируется с учетом целенаправленного установления и развития взаимоотношений с основными группами заинтересованных сторон (стейкхолдерами). Дэвид Клилэнд понимает под стейкхолдерами проекта заинтересованных лиц – людей (организаций) или групп людей, имеющих или считающих, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов деятельности организации. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий [3].
Анализ и оценка приоритетности потребностей стейкхолдеров
Стейкхолдеров можно разделить на четыре основных группы: потребители, персонал организации, местные сообщества, присутствующие на территориях деятельности организации, инвесторы компании. Каждая из групп стейкхолдеров имеет свой «набор потребностей», удовлетворение которых (частично или полностью) ожидается от конкретного предприятия. В монографии «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект» Профессором И.Ю. Беляевой представлен перечень основных запросов и ожиданий различных групп влияния окружающих компанию. Например, к потребностям такой группы влияния как «потребители» относятся: получение качественного товара, низкая цена, наличие товара, наличие гарантий на товар, разнообразие товара (возможность выбора), удовлетворение растущих потребностей (новые виды товаров), льготные цены постоянным потребителям, сервисные услуги и другие [2]. Программные мероприятия, входящие в стратегию КСО составляются с учетом ориентации на социальные ожидания каждой из групп влияния организации. Однако, как правило, бюджет, который организации могут выделить на реализацию программ КСО, ограничен и удовлетворение одновременно всех запросов объективно не возможен (или представляется затруднительным). Для того, чтобы разработать наиболее эффективный пакет программных мероприятий КСО в условиях ограниченного бюджета необходимо расставлять приоритетность потребностей, удовлетворение которых приведет к большему результату.
В рамках совершенствования методики формирования оптимальных портфелей программных мероприятий, предлагается оценить каждую потребность с точки зрения наличия большего числа взаимосвязей между удовлетворением интересов данной потребности и параллельным удовлетворением интереса других групп влияния. При этом следует понимать, что возможны корелляции двух уровней.
Под корелляцией первого уровня понимается прямая взаимосвязь между оправданием ожидания одной группы потребителей с параллельной возможностью за счет результатов этих же мероприятий удовлетворения потребностей другой группы стейкхолдеров. Например, оправдание ожидания такой группы влияния как «потребители» в получении качественных услуг ведет к прямому росту прибыли компании, а значит к удовлетворению потребности группы «инвесторы» в увеличении доходов.
Однако увеличение доходов приведет, в свою очередь, к возможности удовлетворения таких потребностей как:
1) увеличение заработной платы работников предприятия (инвесторы смогут за счет полученной прибыли увеличить фонд заработной платы);
2) получение возможности карьерного роста (необходимость повышения качества услуг неизбежно приведет к необходимости повышения квалификации персонала, оказывающих эти услуги и как следствие повысится возможность карьерного роста).
Описанные взаимосвязи говорят о наличии возможности опосредованного удовлетворения еще большего количества запросов внешней и внутренней среды предприятия. Такие взаимосвязи можно назвать корреляциями второго порядка.
Нами был проведен анализ потребностей различных групп заинтересованных сторон. Выявлены те потребности, инвестиции в удовлетворение которых ведет к большему числу параллельных удовлетворений ожиданий других заинтересованных групп на прямую (корреляции первого порядка), а также возможности опосредованного удовлетворения ожиданий других групп заинтересованных сторон (корреляции второго порядка), что позволило проанализировать количество взаимосвязей между каждой из потребностей и оценить удельный вес каждой потребности для обоснования выбора стратегии КСО.
Приведем результаты по некоторым потребностям, каждой из четырех групп стейкхолдеров (см. табл. ).
Таблица
Пример анализа и оценки приоритетности потребностей стейкхолдеров
Стейкхолдер |
Потребности и ожидания стейкхолдеров |
Количество прямых корреляций (1 уровень) |
Количество непрямых коррелляций (2 уровень) |
Потребители | − получение качественного товара |
4 |
6 |
− низкая цена |
3 |
6 |
|
− наличие товара |
3 |
4 |
|
− наличие гарантий на товар |
2 |
6 |
|
− разнообразие товара (возможность выбора) |
3 |
4 |
|
− удовлетворение растущих потребностей (новые виды товаров) |
2 |
4 |
|
− льготные цены постоянным потребителям |
3 |
4 |
|
− сервисные услуги |
2 |
4 |
|
Работники предприятия | − рост заработной платы |
5 |
8 |
− карьерный рост |
5 |
9 |
|
− возможность развития |
3 |
6 |
|
− наличие социальных гарантий |
4 |
6 |
|
− благоприятные условия труда |
5 |
7 |
|
− стабильность |
4 |
6 |
|
− уверенность в будущем |
4 |
8 |
|
− интересная работа |
3 |
5 |
|
Местные сообщества | − открытая информация о результатах работы предприятия |
3 |
2 |
− отсутствие негативных воздействий на окружающую среду |
4 |
5 |
|
− развитие инфраструктуры места нахождения предприятия |
6 |
8 |
|
Инвесторы | − получение прибыли |
5 |
9 |
− рост прибыли |
5 |
9 |
|
− увеличение размера предприятия и рынка сбыта |
3 |
7 |
|
− уменьшение затрат на развитие |
3 |
5 |
|
− рост акций |
4 |
8 |
|
− стабильность развития компании |
3 |
7 |
Составлено автором на основе [1]
Приведенная выше таблица показывает усредненную модель оценки релевантности потребностей различных групп потребителей. Опираясь на нее можно оценить удельный вес каждой из потребностей с учетом особенностей условий функционирования конкретного предприятия и стоящих перед ним задач.
Вывод
Данный подход позволяет системно определить набор потребностей каждой из групп, оказывающих влияние на деятельность организации и, с учетом ограниченности бюджета, оценить те интересы, удовлетворение которых приведет к максимальному эффекту для предприятия. Описанная методика определения взаимосвязей интересов различных групп стейкхолдеров позволит расставить приоритеты при разработке альтернативных по своей направленности программ социальных мероприятий и выборе наиболее оптимальной стратегии корпоративной социальной ответственности.
Литература:
1. Балацкий Е.В. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. – 2005. – № 1.
2. Беляева И.Ю., Эскандирова М.А. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект: монография / под общ. ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. – М.: КноРус, 2008.
3. Клилэнд Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. / В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. – М.: Питер, 2004.
4. Костин А. Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация // Корпоративное управление. – 2007. – № 3.
Leave a Comment